En el año 2000, el 60% de las ventas de Fujifilm y el 72% de las de Kodak dependían de un mismo producto: la película fotográfica. Diez años después, la demanda mundial de film había caído más del 90%.
Una de las dos empresas creció su facturación 57% en esa década. La otra terminó en bancarrota.
La diferencia no estuvo en quién vio venir la disrupción. De hecho, Kodak inventó la cámara digital en 1975. La diferencia estuvo en qué hizo cada una con esa información.
Esa pregunta le cabe a cualquier empresa, sin importar su tamaño. De eso hablamos hoy.
El colapso que ambas vieron venir
Hacia el año 2000, el mercado global de film fotográfico rondaba los US$ 17.000 millones. Entre 2000 y 2010 la demanda mundial de película fotográfica se contrajo más del 90%.
No fue un declive gradual: fue un negocio completo desapareciendo en el término de una década.
Kodak tenía más de 1.000 patentes en imagen digital y uno de los centros de I+D más grandes del mundo. La tecnología no era el problema. El problema era que cada nueva tecnología amenazaba el negocio que financiaba la estructura completa de la compañía, y la organización, con cinco CEOs distintos en sus últimas tres décadas, nunca sostuvo una decisión de reconversión el tiempo suficiente para que diera resultado.
Fujifilm enfrentó el mismo shock con una decisión distinta. En 2004, bajo la presidencia de Komori, lanzó un plan a seis años con un mandato explícito: sostener la viabilidad de la compañía sin depender del film (video en referencias). La ejecución combinó tres movimientos simultáneos:
- Reestructuración del negocio de origen — cierre de plantas, consolidación de I+D, recorte de costos por unos US$ 500 millones — como condición previa para financiar lo que venía, no como una medida de último recurso.
- Redespliegue de la tecnología química y de recubrimiento de precisión desarrollada para el film hacia industrias que exigían exactamente esas mismas competencias: cosmética, materiales para semiconductores, diagnóstico médico.
- M&A proactivo y sostenido para adquirir capacidades que la compañía no tenía — control de calidad farmacéutico, redes de distribución médica —, financiado con el mismo capital que Kodak destinaba a sostener un negocio en extinción.
El resultado, dos décadas después, se lee en el balance.
Fujifilm cerró su año fiscal 2024 con unos US$ 20.600 millones de facturación récord y un ROE de 8,0%, con el negocio Salud, un segmento que en 2000 representaba menos del 20% de sus ingresos, convertida en su unidad de negocio más grande.
Kodak, en agosto de 2025, advirtió a sus inversores sobre la “duda sustancial” respecto de su continuidad como empresa en marcha.
La adaptación es la excepción.
No son casos aislados. Según el Resilience Consortium de McKinsey & Company (2025), apenas uno de cada cuatro líderes empresariales considera que su organización está realmente preparada para resistir una disrupción mayor en todas sus dimensiones — financiera, organizacional, digital y tecnológica —, y esa proporción cae a uno de cada cinco cuando se evalúan específicamente las capacidades de anticipación y reorientación estratégica.
El dato importa porque desarma una idea cómoda: que Kodak fue una anomalía de mala gestión y que la mayoría de las empresas, frente a una señal de obsolescencia tan clara, reaccionarían como Fujifilm. La evidencia sugiere lo contrario: Fujifilm es la excepción, no la regla, y la brecha entre detectar la disrupción y actuar en consecuencia es exactamente donde se decide el destino de una compañía.
Lo que separa a una reconversión real de una diversificación cosmética.
El académico David Teece describe este proceso con el concepto de capacidades dinámicas: la habilidad de una organización para reconfigurar sus activos frente a un entorno que cambia, más allá de los recursos que tiene en un momento dado. Se descompone en tres movimientos: sensing (detectar el cambio del modelo actual de negocio), seizing (capturar qué competencias redirigir) y reconfiguring (reconfigurar la estructura para sostener el cambio). Kodak y Fujifilm hicieron el primero igual de bien. La diferencia financiera se explica casi enteramente en los otros dos.
Michael Porter agrega un matiz importante: las empresas que se reconvierten con éxito no abandonan su estrategia (de diferenciación), solo cambian dónde la aplican. Fujifilm siguió siendo, todo el proceso, la compañía con la tecnología química y de precisión más avanzada de su sector. Lo que cambió fue el cliente al que se la ofrecía.
El mismo patrón, a escala pyme: Adhefran Adhesivos.
Este patrón no es exclusivo de las multinacionales. En Argentina, Adhefran, una pyme industrial argentina, con base en La Tablada y más de 20 años de trayectoria, estuvo históricamente dedicada a adhesivos de alta performance y originalmente enfocada casi por completo en la industria del calzado, un sector que exige estándares de calidad rigurosos. (ver video en referencias)
Frente a la apertura de importaciones y la pérdida de dinamismo de su mercado principal, Adhefran atravesó el mismo proceso de tres movimientos que describe Teece, a otra escala:
- Sensing: la dirección hizo una lectura correcta y a tiempo del entorno competitivo, evitando lo que suele ser el primer error de una pyme especializada, la parálisis por queja, sosteniendo un mercado que ya se estaba contrayendo en lugar de aceptar que las reglas del juego habían cambiado.
- Seizing: en lugar de inventar un producto nuevo, identificaron que su activo real no era “el pegamento para calzado” sino la capacidad de desarrollar uniones de alta performance, un atributo, no un producto, y lo redirigieron hacia colchonería, césped sintético y mueble/madera: industrias con requerimientos técnicos afines, pero con dinámicas de demanda distintas y no correlacionadas entre sí.
- Reconfiguring: la empresa profesionalizó su desarrollo comercial, invitando a distribuidores a sumarse a su red, pasando de ser un proveedor de insumos de una sola industria a un socio estratégico de varias, sin resignar el estándar de calidad que le daba credibilidad frente a sus clientes históricos.
El factor humano es, en este caso, tan relevante como el estratégico. Al tratarse de una empresa familiar, la toma de decisiones fue más rápida que en una corporación, pero también estuvo más expuesta al vínculo emocional con el negocio de origen.
Fueron clave la agilidad y el liderazgo para gestionar la transformación y hacer “lo que el mercado necesita”.
Cuatro preguntas para cualquier equipo directivo.
- ¿Qué porcentaje de nuestra facturación depende hoy de un solo producto, cliente o mercado?
- Si tuviéramos que reconvertirnos mañana, ¿estamos financiando la transformación, o estamos defendiendo el negocio actual hasta que se agote el dinero?
- ¿Nuestra decisión de reconversión sobrevive a un cambio de conducción?
- ¿Estamos vendiendo un producto o un atributo? Adhefran no vendía pegamento para zapatos: vendía uniones de alta performance.
Referencias
- FUJIFILM Holdings Corporation — “Integrated Report 2025”, 2025.
- Rochester Business Journal — “Kodak’s decades of decline”, 2017.
- Teece, D. J. — “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, Strategic Management Journal, 1997.
- McKinsey & Company — “Resilient Firms and Economies: Unlocking Growth in Emerging Markets”, Resilience Consortium, 2025.
- Comunidad Negocios “El caso Adhefran”: https://www.youtube.com/watch?v=6FJ56XaRg54
- Fujifilm “De vuelta del abismo”: https://www.youtube.com/watch?v=VtpeAS92D6c
