Una encuesta de Boston Consulting Group a 175 directores de estrategia, revela algo que muchos directorios todavía no procesaron: la IA no está reemplazando al estratega. Está reemplazando el tipo de pensamiento con el que llegó hasta acá.
Por qué el análisis dejó de ser la ventaja
Durante décadas, el valor de un estratega estaba en su capacidad de descomponer problemas, construir frameworks y sostener modelos cuantitativos. Ese trabajo era escaso porque exigía tiempo y entrenamiento específico.
La IA está comoditizando exactamente esa habilidad. Cualquier persona en la organización puede hoy pedirle a un modelo que arme una matriz de portafolio o un análisis FODA en segundos. Si el análisis ya no es escaso, la pregunta cambia: ¿qué hace ahora indispensable al estratega?
BCG identifica cuatro tipos de problemas donde el pensamiento analítico tradicional se queda corto, y propone un modo de pensamiento específico para cada uno:
- Pensamiento sistémico para la complejidad creciente. Cuando geopolítica, regulación y tecnología interactúan de forma no lineal, optimizar una parte del sistema no alcanza, hay que entender cómo se comporta el conjunto. El 80% de los encuestados reconoce esta complejidad como núcleo de su trabajo, pero muchos admiten sentirse desbordados.
- Pensamiento contrafáctico para la reinvención continua. La diferencia entre Kodak y Fujifilm no fue tecnológica, fue de enfoque: Kodak optimizó su modelo existente mientras gestionaba la caída del negocio de film. Fujifilm se preguntó qué valdrían sus capacidades en un mundo sin film, auditó más de 70 tecnologías propias y se reinventó en salud, materiales y cosmética. Casi el 94% de los estrategas considera esta capacidad crítica; solo el 12% se siente preparado.(ver: https://gerenciagroup.com/el-gran-desafio-reconvertirse-o-desaparecer/)
- Pensamiento integrador para romper el falso dilema entre resultados de corto y largo plazo. Más de tres cuartas partes de los encuestados dice gestionar esta tensión todo el tiempo, pero solo el 2% de las empresas logra sostener crecimiento y rentabilidad de manera consistente en ambos horizontes.
- Pensamiento crítico para supervisar a la propia IA. Casi 6 de cada 10 estrategas dice que evaluar el impacto de la IA ya es parte central de su rol, pero 3 de cada 4 reconoce que necesita desarrollar esta capacidad. No se trata de desconfiar de la herramienta, sino de saber detectar sesgos compartidos entre modelos y decidir cuándo el juicio humano debe primar sobre la recomendación algorítmica.
El verdadero salto no es la automatización, es la amplitud
Pensemos en un offsite de planificación estratégica típico: semanas de preparación, dos días de debate intenso, ¿cuántas opciones estratégicas genuinamente distintas terminan sobre la mesa? Tres. Cuatro, con suerte.
La pregunta que plantea Felipe Csaszar, profesor de estrategia en la Universidad de Michigan, es incómoda: ¿esa limitación existe porque solo había tres o cuatro buenas opciones, o porque eso fue todo lo que el equipo tuvo tiempo y capacidad mental de desarrollar?
La IA elimina esa restricción. Puede generar y evaluar miles de opciones estratégicas, construir vistas de mercado y competidores que se actualizan en tiempo real, y someter cada plan a un debate estructurado que no está condicionado por la política interna de la sala.
Pero acá está el punto clave: si la misma herramienta está disponible para todas las empresas, la ventaja ya no viene de tener acceso a la IA. Viene de combinarla con datos propietarios, flujos de trabajo bien integrados y una ejecución más rápida que la del resto del mercado.
Qué implica esto para una PYME
No hace falta un equipo de veinte personas para aplicar esto. Implica un cambio de rutina, no de estructura:
- Antes de debatir una decisión importante, usar IA para ampliar el conjunto de opciones en vez de discutir directamente sobre las tres alternativas que el equipo trajo desde el arranque.
- Reemplazar los modelos estáticos, el análisis que se hizo una vez y quedó congelado en una presentación, por vistas que se actualizan a medida que cambian los datos.
- Definir con claridad en qué tipo de decisiones el juicio humano tiene que primar sobre la recomendación del modelo, compromisos irreversibles, decisiones con implicancias éticas relevantes.
Ninguna de estas prácticas requiere un presupuesto de transformación digital. Requiere que la dirección decida, de manera explícita, qué modo de pensamiento aplicar a cada problema, en lugar de usar siempre el mismo approach analítico porque es el que siempre funcionó.
La IA ya resolvió la parte fácil: analizar más rápido. La parte difícil, elegir bien el problema, imaginar lo que todavía no existe, y juzgar cuándo desconfiar de la propia herramienta sigue siendo, y seguirá siendo, trabajo humano.
¿Su equipo directivo tiene un proceso definido para elegir qué tipo de pensamiento aplicar a cada decisión estratégica, o repite siempre el mismo enfoque analítico independientemente del problema?
Referencias bibliográficas:
- Boston Consulting Group “The Next-Gen Strategist in the Age of AI”, Agosto 2026.
- Harvard Business Review (Felipe A. Csaszar) “AI Is Revolutionizing Strategic Decision-Making”, Septiembre-Octubre 2026.
